THỰC THI CHIẾN LƯỢC, VIỆC KHÔNG DỄ

Hoạch định và triển khai chiến lược luôn là khâu trọng yếu của các tổ chức. Thế nhưng, theo báo cáo của nhiều hãng tư vấn doanh nghiệp uy tín trên thế giới như Deloitte, PMI, Allience Professional, Ken Blanchard,... có đến 70% dự án chiến lược thất bại trong quá trình triển khai.

“Xây dựng chiến lược đã khó, thực thi chiến lược còn khó hơn”, câu nói có vẻ mâu thuẫn nhưng trong nhiều doanh nghiệp đã gặp phải với lý do rất chính đáng đó là phải lo “Cơm áo gạo tiền hàng ngày” mà quên chiến lược. Ngoài ra, việc thực thi chiến lược còn gặp một số vướng mắc: Thiết kế cơ cấu tổ chức chưa thích hợp, xây dựng hệ thống kiểm soát, tối đa hóa các nguồn lực, quản lý sự xung đột, quản trị sự thay đổi…

 

 

Giáo sư Henry Mintzberg là một nhà chiến lược nổi tiếng trên thế giới. Ông đã viết trên 150 bài báo và 15 cuốn sách về kinh doanh và quản lý. Một trong những lý luận của Mintzberg: “Chiến lược là một mô hình trong một chuỗi các quyết định”, đã giúp chúng ta hiểu rõ hơn làm thế nào để thực thi chiến lược.

Vì vậy, nếu chiến lược là một mô hình trong chuỗi các quyết định nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thì việc thực thi chiến lược sẽ cho phép chúng ta tạo ra mô hình thu thập thông tin và phân tích để ra các quyết định. Nói cách khác, thực thi chiến lược sẽ giúp chúng ta tích hợp các vấn để nhỏ theo định hướng chiến lược đã chọn để trở thành sự lựa chọn lớn.

 

Về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển từ chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch các hành động sang hành động theo kế hoạch. Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể để thực thi.

Trong nhiều doanh nghiệp, việc thực thi chiến lược vẫn còn là một “hộp đen” và thường là không xây dựng thành kế hoạch hành động cụ thể, có cơ chế giám sát và điểu chỉnh chiến lược. Trong đó quá trình Thực thi chiến lược yêu cầu xây dựng các chỉ số đo lường cụ thể và mang tính thực thi.

 

Nguyên nhân chính thất bại từ việc chuyển đổi chiến lược thành kế hoạch hành động.

Theo nghiên cứu của Tạp chí Harvard Business Review, có rất nhiều nguyên nhân khiến quá trình thực thi chiến lược kinh doanh thất bại, trong đó nổi cộm là 5 nguyên nhân sau:

  1. Thực thi không đồng bộ. Nhiều tổ chức có xây dựng chiến lược, nhưng trong quá trình thực thi, mỗi đơn vị, phòng ban, đội nhóm, cá nhân lại làm theo hiểu biết của mình mà không có sự đồng bộ, nhất quán, cho dù các quản lý cũng quản trị theo mục tiêu (MBO) và mục tiêu họ đặt ra cũng đạt các tiêu chí S.M.A.R.T.
  1. Chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, xem nhẹ các kết quả trung gian mang tính dẫn dắt. Nhiều tổ chức khi đặt ra mục tiêu chỉ hướng đến kết quả cuối cùng, trong khi muốn đạt được kết quả này phải mất nhiều thời gian và cần có nguồn lực. Chưa kể việc này thường đặt các tổ chức vào thế "đã rồi" nếu như một mục tiêu nào đó không đạt được.

Nếu xem thực thi chiến lược là hành trình đi từ A - Z, thì không chỉ quan tâm đến A, đến Z, mà còn phải biết đến các cột mốc ở giữa như B, C, D, X, Y... để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng, và nếu có chệch hướng thì có thể điều chỉnh kịp thời.

  1. Truyền" nhưng không "thông". Nhiều tổ chức quan tâm đầu tư cho việc truyền đạt chiến lược và công tác hoạch định, triển khai chiến lược, thế nhưng lại không tìm hiểu nhân viên có thực sự "thông" những nội dung họ "truyền" hay không.

Một trong những lý do chính là tổ chức không xây dựng được một hệ ngôn ngữ chung về chiến lược, không có sự thấu hiểu đúng và đồng bộ về việc hoạch định và triển khai chiến lược, do đó, triển khai không hiệu quả.

  1. "Xây" và "đo" không đồng bộ. Sau khi đã hoạch định chiến lược, bước quan trọng tiếp theo là phải biến chiến lược thành những hoạt động cụ thể và đo lường kết quả công việc dựa trên đó.

Nhiều tổ chức đã xây dựng chiến lược, nhưng trong quá trình vận hành và đo lường kết quả lại chưa đồng bộ được những thước đo công việc với mục tiêu chiến lược, hoặc chưa xây dựng được những thước đo có ý nghĩa. Điều này làm suy giảm đáng kể hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức.

  1. Suy nghĩ theo lối mòn "xây dựng và triển khai chiến lược là công việc của cấp cao". Lối suy nghĩ này tiềm ẩn hai thiệt hại lớn cho tổ chức. Thứ nhất, không tận dụng được trí tuệ của nhân viên nơi "tuyến đầu", là những người sâu sát với công việc và khách hàng nhất. Thứ hai, kiểu tư duy này khiến toàn bộ công việc hoạch định, triển khai chiến lược bị ách tắc ở đội ngũ quản lý cấp cao, khiến chiến lược của tổ chức có thể gặp rủi ro khi đối tượng này nghỉ việc, đồng thời cũng không tạo được tính sở hữu và tính cống hiến ở nhân viên.

 

Thật không may, vì nhiều lý do mà nhiều doanh nghiệp, nhà quản lý là những vị khách du lịch chiến lược xem việc thực thi chiến lược như một công việc người khác nên làm và họ chỉ tập trung vào những việc sự vụ hàng ngày “quan trọng hơn”.

 

Chuyên gia Gmarks Vietnam tổng hợp

Tin tức
Có bao nhiêu doanh nghiệp có chiến lược, hay chỉ là những suy nghĩ trong đầu người chủ? Thực tế...
Quản trị thương hiệu là quản trị quá trình tạo ra và đáp ứng nhu cầu (cả về mặt lợi ích...
Làm thế nào để khách hàng mục tiêu biết đến thương hiệu? Thương hiệu là gì và tại sao phải...
Trong lý thuyết và thực tế Mô hình kinh doanh được sử dụng như là một kim chỉ nam cho mọi hoạt...